浪莎：如何一步步成為“中國襪業(yè)大王”
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2008-08-03
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“浪莎”用短短10年的功夫創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的“十個第一”，奪得中國馳名商標、中國名牌產(chǎn)品以及國家免檢產(chǎn)品的稱號，成為名副其實的“中國襪王”。2006年，公司斥資兩億元，高調(diào)進軍中國內(nèi)衣市場，計劃用3年時間再造一個“中國內(nèi)衣大王”。
這是怎樣的一家企業(yè)？領軍人物是誰？夢幻般的10年創(chuàng)造如此多的驕人業(yè)績，奧秘在哪里？
“浪莎”的起步
20多年前，挑著敲糖擔子，沿街叫賣是義烏人最主要的職業(yè)。1980年，翁榮弟兄弟仨也投入到這古老而傳統(tǒng)的“販賣行業(yè)”，和許多義烏老鄉(xiāng)一樣開始走南闖北，為的是改變原先貧苦的生活面貌。在義烏與新疆間來回的路上，留下了三兄弟默默辛勞的痕跡。義烏人所特有的吃苦耐勞精神，充分體現(xiàn)在翁氏三兄弟身上。
當然，其間也經(jīng)歷了血與淚的考驗。1986年，在新疆，他們得知人工飾品十分暢銷，就趕回義烏，向親戚借了幾萬元，備足了貨。時至年末，西進列車擁擠異常，翁榮弟和大哥在火車上站了整整四天四夜。當列車駛進烏魯木齊車站時，他們的雙腿已經(jīng)腫得邁不開步。然而，等他們興沖沖地把貨拉到市場，才發(fā)現(xiàn)市面上早已充斥了各種人工飾物，價格跌了一大截。兄弟仨揮淚賤賣了所有貨物，總計虧了1萬多元。90年代初，他們?nèi)〉昧艘粋€廣東品牌襪子的總代理權，開始了原始積累過程，用了5年時間建立了自己的全國性批發(fā)網(wǎng)絡。
這樣前前后后做了近10年襪子生意，有一天他們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)，西裝、女裝、襯衫、褲子、領帶等都有了名牌，就襪子沒有名牌，而襪子又是一種易耗品，市場需求量很大，于是打定主意開一家襪廠。就這樣，1995年10月，翁榮弟三兄弟在義烏經(jīng)濟開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了義烏浪莎針織有限公司。
翁榮弟說：“我們之所以投資了襪子這個產(chǎn)業(yè)，就是要做中國最好的襪子。”
一開始，他們就從意大利引進了1000多臺當時世界上最好的機器。做市場領導者的定位讓“浪莎”高開高走，很快就把所有對手拋在身后。依托義烏小商品市場把產(chǎn)品銷出去，“浪莎”70%的產(chǎn)品放在義烏市場銷售。在當?shù)厣a(chǎn)，在當?shù)劁N售，“浪莎”占盡了地利。市場高度集中，市場對企業(yè)的拉動，使“浪莎”積累的速度特別快。
加上多年的市場經(jīng)驗和對市場需求的了解，以及當?shù)卣恼咧С郑虡s弟說：“我們的企業(yè)在義烏經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，一年內(nèi)，開發(fā)區(qū)只收衛(wèi)生費，其他什么也不收。政府領導輕易不上門，一上門就是來幫我們解決問題。企業(yè)去參加廣交會，展出費政府給我們補貼一半；我們?nèi)ト瞬攀袌稣衅溉瞬牛瑪偽毁M政府也出一半。這樣就使‘浪莎’迅速壯大。也就是在這個時候，翁榮弟已經(jīng)在規(guī)劃“襪業(yè)帝國”的藍圖。
品質就是生命
翁榮弟說：“‘浪莎’入市時，國內(nèi)襪業(yè)市場正經(jīng)歷一個斷層期，市場上充斥著牌雜質次的低檔襪，而高檔襪市場則被日本及香港、臺灣地區(qū)的襪子占領。但我們發(fā)現(xiàn)這里蘊藏著巨大的商機。”打開這個商機的“鑰匙”，就是“品牌”。
創(chuàng)辦企業(yè)伊始，翁榮弟就做出了一個具有戰(zhàn)略眼光的決策：要辦就辦最大的企業(yè)，要做就做最好的襪子，創(chuàng)立自己的知名品牌。于是，他們請來名設計師設計了“浪莎”商標，又全面導入CI形象策劃，第一個成立襪子模特表演隊；首期全部采用進口設備，到目前僅是設備投入就花了1.2億元。他們還從全國各地聘請了百余名設計、管理、營銷方面的高級人才。
“浪莎”堅持品牌、名稱、產(chǎn)品“三位一體”的形象宣傳戰(zhàn)略。尤其是1996年，在一片反對聲中，“浪莎”堅持花了大價錢，在中央電視臺打了襪業(yè)企業(yè)的第一個廣告。很多業(yè)內(nèi)人士不理解，小小的襪子有必要這么折騰嗎？“我就是要讓消費者一想到襪子，便想到‘浪莎’！”翁榮弟這么說。時間證明了一切，之后，浪莎品牌的知名度迅速提高。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全國的消費者熟悉了，成功地建立了浪莎品牌。因此，“浪莎”避免了低價競爭的惡性循環(huán)。
1997年，企業(yè)斥資300萬元從意大利迅速引進了襪機，這幾乎是企業(yè)所有的流動資金。面對競爭激烈的襪業(yè)市場，“浪莎”卻反其道尋求擴張。如果失敗，風險足以致命。但是，這次冒險成功了。僅僅用了3年時間，“浪莎”就提前完成了他的第一個五年計劃，翁榮弟實話實說：“沒想到！品牌影響力逐漸提升讓我們嘗到了更大甜頭，2004年宏觀調(diào)控時，用‘浪莎’這個品牌作為無形資產(chǎn)拿到了銀行貸款。10年來，浪莎從來沒有打過價格戰(zhàn)。因此，那些當年和‘浪莎’競爭的企業(yè)最終退出了市場，‘浪莎’卻還存在，并且越做越大。”
目前，“浪莎”是第一個在中國組建襪業(yè)專賣網(wǎng)絡體系的企業(yè)，擁有1000多家專賣店、50000多家商場終端銷售點，從每一個毛細管為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網(wǎng)絡的穩(wěn)固。而在技術上，“浪莎”一直 “引領潮流”，這依靠其強大的“品牌”研發(fā)能力。盡管襪業(yè)是一個技術含量較低的行業(yè)，“創(chuàng)新”依然反復被翁榮弟強調(diào)：“沒有研發(fā)能力就沒有創(chuàng)新能力！”如今，每天有80萬雙襪子從這里走向市場，平均每周推出一款新產(chǎn)品。“健康我選擇，時尚我做主”，企業(yè)正在用“心和新”打造一個富有全新形象、全新理念的品牌—“藍色楓葉”。
放眼未來，“浪莎”任重道遠
浪莎辦公區(qū)隔壁就是“浪莎”博覽館，很多游客在此流連忘返。因為在這里，小小的襪子分明就是一部歷史：從上個世紀二三十年代到五十年代、七十年代的織襪機；從古代襪子到如今納米、環(huán)保高新技術襪子等等。
翁榮弟說，義烏襪業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)形成以“浪莎”、“夢娜”等品牌為代表的襪業(yè)名牌群體，品牌效應已經(jīng)顯現(xiàn)。義烏襪業(yè)開始擺脫價格惡性競爭的泥潭。
但翁榮弟的憂患意識絲毫沒有放松，近年，廣東襪業(yè)開始復蘇，其倚仗特殊的地理位置形成與國際潮流接軌的新形態(tài)。對此，翁榮弟并沒有回避義烏襪業(yè)的不足之處。
首先，義烏襪業(yè)面臨資源瓶頸。義烏土地資源緊缺，導致一些企業(yè)外遷，近年來不少企業(yè)紛紛到原材料采購地辦企業(yè)。電力、油料也相當緊缺，致使企業(yè)開工不足。人才短缺現(xiàn)象嚴重，不僅缺少高級研發(fā)人才，而且連熟練工人也開始出現(xiàn)短缺。資源的短缺導致企業(yè)商務成本的大幅上升，義烏襪業(yè)的價格優(yōu)勢已經(jīng)基本喪失。
第二，國內(nèi)外同行的競爭壓力日漸顯現(xiàn)。近的如諸暨大唐正在迅速崛起，遠的如韓國、臺灣的廠商紛紛到義烏或者國內(nèi)其他地方辦廠，與義烏襪業(yè)展開正面競爭。
第三，義烏襪業(yè)的產(chǎn)品同質化嚴重，導致惡性的價格競爭。即使是“浪莎”這樣的知名品牌也不免被價格競爭拖累，導致利潤的逐步走低。當然，問題的存在表明義烏襪業(yè)還有提升的空間，義烏襪業(yè)依托市場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎應該可以續(xù)寫輝煌。
創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，翁榮弟心里很清楚。如何留住人才？如何引入現(xiàn)代管理制度？如何進行創(chuàng)新？如何利用既有的品牌效應使產(chǎn)品多元化，進而探索集團化經(jīng)營之路？如何走向世界？一連串的問題擺在翁榮弟面前。
翁榮弟堅信21世紀人才最貴，也最重要。人才是企業(yè)發(fā)展的命脈，為此，他不惜重金請人才，目前公司年薪10萬以上的早已超過了10名。翁榮弟不僅靠豐厚的薪水留人才，還靠豐富的企業(yè)文化留人才。“浪莎”95%的員工來自全國16個省市十幾個民族，企業(yè)精神的浸濡讓他們把“浪莎”當作一個事業(yè)一個家。為了更好地與國際接軌，“浪莎”還在同行業(yè)第一個引進國際人才，從美國、日本、意大利等國家聘請了多名專家。
企業(yè)做大后，如何向現(xiàn)代化企業(yè)運作轉型，這是“浪莎”要解決的問題。為此，他們提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一個目標”就是爭創(chuàng)世界名牌；“兩個戰(zhàn)略”是穩(wěn)扎中國、拓展國際；此外“三不標準”、“四項原則”、“五條理念”、“六個化”、“7S”等都成為“浪莎”引入現(xiàn)代管理思想的最佳嘗試。同時，為了提高在國際市場上的競爭能力，“浪莎”和美國杜邦、法國羅納等國際頂尖原料商一起合作，共同開發(fā)國際品牌。
2006年浪莎董事會提出在未來的3-5年時間實現(xiàn)銷售100億元的目標，這是擺在公司全體員工面前的重大課題。
古人云：不謀全局不足以謀一城，不謀長遠不足以謀一時。擁有超常大局觀的翁榮弟說：“我最渴望的是，‘浪莎’有一天能屹立于世界襪業(yè)之巔，扛起中國民族工業(yè)的大旗。”
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