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浪莎只有一間辦公室，一個敞開式的超大辦公室。

老板，翁氏三兄弟的“位置”在最里面。老板們隨時都能聽到看到員工們的工作。翁榮弟說，在浪莎最不是“問題”的就是管理者和基礎的溝通。因為老板天天都在“一線”。

浪莎的10年，遭遇過挫折，也走過彎路。憑借超前的發展思路、堅定的品牌策略與獨特的公司治理，構建了強大的核心競爭力，使浪莎10年來始終保持高速的增長勢頭，不斷的超越自我成為浙江“新民企”的代表，更成為民企自主創新的新典范。

現階段，民企發展面臨很多新的挑戰和問題。在低成本同質化競爭激烈的大環境下，民營企業如何求新求變，創新經營模式、調整運營策略，才能釋放出一種全新的競爭力。浪莎的“新民企”發展之路，或為民營企業的未來發展指明了一個方向。

同質化競爭：品牌為王

義烏襪業其實就是中國襪業的縮影。據不完全統計，在義烏，有大大小小1300多家襪子生產企業，相鄰的諸暨市甚至有好幾千家都是襪子企業。那么如何在如此激烈的競爭中脫穎而出呢？

面對來自同行的競爭，翁榮弟十分地樂觀。在他的意識里，只有相互競爭，才能促進發展。所謂有競爭，強者更強。在以量取勝的年代，“浪莎”通過“我是銷量最大的，所以我是最好的”的策略，在市場上脫穎而出成就襪業的霸主地位。作為襪業的行業先行者，在別人還在賣襪子，打價格戰、品質牌的時候，又率先進入中央電視臺做廣告打響了品牌戰。在全國組建襪業連鎖專賣網絡體系；推出襪業品牌文化，通過組合的營銷策略和造勢，喊出了“浪莎———中國襪業大王”的口號。“浪莎”的品牌之路走得相當成功，它不斷搶占行業制高點，制定游戲規則使得自己在同質化競爭中步步領先。

翁榮弟的樂觀其實與“浪莎”的優勢分不開。除了品牌為王的策略，翁榮弟非常看中自己的渠道優勢，早在上世紀９０年代初，翁榮弟取得了一個廣東品牌襪子的總代理權，開始了原始積累過程，用了５年時間建立了自己的全國性批發網絡。目前，“浪莎”是第一個在中國組建襪業專賣網絡體系的企業，擁有1000多家專賣店、50000多家商場終端銷售點，這就像是一張巨型的網絡，任何一個點都能為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網絡的穩固。

 “義烏襪業面臨著資源緊缺、產品同質化嚴重等瓶頸，而老對手廣東襪業正在復蘇，次貸危機對整個行業還是有很大的壓力；如何帶動整個行業發展，不管對自己還是對‘浪莎’都是一個巨大的考驗。”成為行業領導者后，翁榮弟對同行競爭有了新的理解，需要去承擔一些以前不需要承擔的壓力。

企業學習能力：一步領先步步領先

“真正有競爭力的企業是學習型企業，企業和員工只有掌握了一定的學習能力，才能不落伍，才能不被淘汰。”每周六是浪莎集團的高層聯席會，如果哪個高層在會上沒有講到本公司存在的問題，翁榮弟肯定會點名批評。他時時教育下屬要有學習的能力，要有成為專家的野心，要成為標準的制定者。在外人眼里，“浪莎”已經取了不俗的成績。但在翁榮弟看來還是一刻都不能松懈的。

翁榮弟時事敏感性很強，常年來良好的閱讀習慣讓他對企業發展的大環境有著良好的判斷。用他的話說，了解別人怎么管理企業，可以從中學習到不少實質性的東西，這是從任何書本上都難學到的經驗。而事實上，分析企業家的得失往往也是對自己的一次警醒。

“跨行業、同行業的業態變化，甚至新材料、新包裝、新品的出現，都需要我們留心觀察，并采取積極的應對措施，只有發現更多的市場機會，才能把握領導市場的先機。翁榮弟在經營上強調“四先原則”：最先發現市場機會；最先制定行業標準；.最先將產品投放市場；最先占領全球市場。正是這個“一步領先、步步領先”，使得十多年來浪莎每一次都領先對手發現市場機會，在激烈的競爭中立于不敗之地。

為了提高企業學習能力，翁榮弟通過引進人才給企業帶來先進的技術和理念。浪莎有專門的“襪子研究院”，長期聘請世界各國在行業內最有名的襪業專家進行產品創新。

多元化發展：更好地服務主業

走進“浪莎”的展廳，除了主打的襪子和內衣之外，還有皮包、服裝、鞋子，甚至還有洗滌劑、洗發水等。2006年浪莎開始實施品牌多元化戰略，以襪子為主業，以內衣、服飾為兩翼，突破以往局限于生產襪子的單一品牌之路。翁榮弟解釋說：“我們還是以做襪品為主，盡量讓專業人員做專業的事情，其他產品也不會喧賓奪主。”“浪莎”在多元化道路上走得非常謹慎：抓住襪子這個主業不放，發展內衣、皮件、皮具等也是為了更好地服務主業。

事實上，之前浪莎也做過一些多元化的嘗試。收購了一家國有工廠生產高壓鍋；成立了浪菲日化有限公司，生產日用品；投資房地產嘗試著開發居民小區。但這些投資項目都不是特別成功，也沒能在浪莎的資本結構中取得位置。而歐美國家對國內紡織品設立配額限制,屬于低端紡織品的襪子首當其沖,義烏襪業出口受到很大影響,內銷渠道成為主流且利潤微薄。因此襪企求多元化發展也成為行業共識。而浪莎收購*ST長控的目的也是為借助資本市場的平臺,增強浪莎內衣的競爭實力,使得浪莎成為國內最具競爭力的內衣制造銷售企業。

在翁榮弟看來，多元化其實是個不怎么有意思的話題。“十年二十年后，分工更加細化了，那時候也許就不提多元化嘍！”

社會責任感：光捐款肯定是不夠的

“取之于社會，回報于社會”是翁榮弟常說的一句話。

5·12四川汶川發生了8級大地震。四川浪莎控股股份有限公司所在地(四川宜賓)有明顯震感，雖然公司生產經營所在地義烏無明顯震感，對公司生產經營也沒有影響。但翁榮弟及其控股單位為了抗震救災，還是在第一時間通過浙江省義烏市紅十字會向地震災區捐款捐物共計520萬元。

“光捐款肯定是不夠的，我們要從知識從技術上幫助需要幫助的人！”不滿足于捐款回報社會的翁榮弟于2006年全額出資創辦了“三農學院”，讓失去土地沒有一技之長的農民、外來務工人員和企業員工能夠經過培訓擁有一技之長，盡快就業。這個計劃將在5年內投入500萬元培訓農民1萬人。翁榮弟告訴記者，培訓不僅免費，而且還每個月由“浪莎”支付每位農民200元的伙食費外加600元的生活費。

作為一個“有擔當的企業”，浪莎已形成了“三個回報”（回報祖國、回報社會、回報義烏）和“四為理念”（為員工幸福、為客戶著想、為公司生存、為自己工作）的企業價值觀。浪莎成立以來通過向慈善總會捐款、贊助希望工程、救助失地農民、救濟孤兒等社會活動，累計捐款捐物將近4000萬元。

慈善，還在繼續；責任，從未間斷！

家族化企業：有獨特生命力

“浪莎”創業初始到現在成功上市，都離不開翁氏三兄弟親密無間的合作。提及家族化模式，翁榮弟并不愿意把自己的企業狹隘地歸結為家族企業。客觀講企業的初始階段家族企業是最好的選擇，我們本身就是股份制企業，這里頭有港資也有臺資，現在已經上市了，也不存在家族企業這樣的說法了。所有權由家族成員控制，經營管理權由家族成員把持，決策程序由家族成員共商，浪莎的管理可以說是典型的家族式管理。翁榮弟認為家族化企業有其獨特生命力。企業經營有三種重要的無形資源：一是權力資源，二是知識和信息資源，三是企業的關系資源。其中，企業決策權是企業的一項重要資源。“為什么面對現代企業制度的挑戰，家族制管理和經營仍然表現出了自己的獨特優勢以及較為旺盛的生命力，并促使企業能在成長階段有長足的進步。翁榮弟認為，家族式企業的優勢恰恰在于在一些重要崗位都是家族成員，沒有實行兩權分離，整個家族既沒有喪失信息優勢，也沒有喪失關系資源，更沒有喪失決策權。

在企業發展過程中，翁榮弟把“家族式文化”注入到了“浪莎”的企業文化中去。“家庭應該是平等的，雖然長幼有序，但絕不能內外有別。”正是因為平等，翁榮弟在用人上，不管是內姓外姓，也不管是義烏人還是外地人，一律一視同仁。他更看重的是人本身的才能，而不是關系。

浪莎員工宿舍每間都裝上了嶄新的空調，為此翁榮弟花了好幾百萬。“員工工作一天，要讓他們舒舒服服休息，現在每個員工都住進了空調房，不用因為天熱休息不好！”很樸實的一句話，卻不難解釋不少浪莎的員工一干就是十幾年；別的工廠找不到工人，而浪莎的工人基本是攜親帶友地來應聘。

給員工辦報紙、進行各項免費培訓、給員工設立專項基金扶持困難家庭……，類似的舉動還有很多很多，翁榮弟堅信，只有讓員工沒有后顧之憂了，浪莎這個大家庭才更和睦，才能更齊心協力干事業。