加快品牌戰略實施，從規模競爭轉向速度競爭
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2007-07-09
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去年是暖冬，今年是不是暖冬，誰也搞不懂。但人民幣升值卻是事實，人民幣升值對老百姓是件好事，但對企業來說卻是考驗。人民幣升值帶來的最直接的后果，就是制造成本增加，外貿出口減少，國內競爭加劇，產能過剩導致通貨膨脹，庫存增加，企業倒閉，物價下降，失業增加。預則立，不預則廢。在此情況下，企業要積極應對，要減肥、要瘦身、要減少庫存，從規模擴張轉向速度領先。人民幣持續升值，會淘汰大量中小企業，特別是勞動力密集型行業，但同時會促使行業壟斷型企業集團出現！
加快品牌戰略實施，從規模競爭轉向速度競爭
在全體經銷商和全體員工的共同努力之下，上半年，公司獲得快速發展。這其中，最激動人心的莫過于浪莎股票的成功上市，這標志著浪莎公司正式從實業經營轉入資本經營階段。機遇給了全體浪莎人再次創業的激情，美好前途也不再是空中樓閣。市場給了我們莫大榮譽的同時，我們也應該認真思考。
一、 堅持四先原則，進一步鞏固和提升第一品牌的優勢
如今的市場是一個快魚吃慢魚的市場，也是一個一步領先、步步領先的市場。我們就是因為發現了市場機會，第一個在行業內實施浪莎品牌發展戰略，才保證了浪莎在起步時就走在了別人前面，給競爭對手制造了一條不可逾越的壁壘，這就是浪莎的核心競爭力。因此，浪莎的成功首先是品牌戰略的成功。我曾說過：公司之間應該對著干，這樣才能促進行業發展；代理商之間要比著干，這樣才能促進企業發展。大家在一線浴血奮戰很辛苦，員工加班加點也很辛苦，但我老板也未真正享受過，老板也很辛苦。上了這條路，就不能停下來。不停下來也不行，還要跑的更快，才有勝出的機會，所以是市場讓我們不能停下來，是市場讓我們跑的更快。在企業內部我們倡導“速度第一”的工作觀念。既要提高效率，又要始終保持向上發展的工作激情。那么在今年公司制訂的計劃中，這一點就顯得尤為重要。因此，我在這里宣布保證實施這一戰略的“四先原則”，希望我們共同做到：即最先發現市場機會、最先制定行業標準、最先將產品投放市場、最先占領全球市場。
1、最先發現市場機會：市場機會無處不在，這一點要大家共同努力。2001年公司發布了“財富
2、最先制訂行業標準：只有行業領導者，才有足夠的能力與影響力來制訂行業的標準。現在，我們的“納米襪”工藝標準第一個成為行業的標準。我相信，在東華大學的支持下，在浪莎博士后工作站的努力下，在國內外專家的配合下，我希望浪莎的每一個系列產品都能成為行業的標準，因為建立起規范、完善的企業標準也是我們作為第一品牌應負的社會責任；
3、最先將產品投放市場：我們不做跟隨者，我曾說過：創新者死，不創新者也死，所以對待創新要把握一個度，我們的創新要緊緊貼近市場、把握流行趨勢。有目的、有計劃地在第一時間內新產品投向市場，牢牢把握“生產一代、開發一代、儲備一代”的原則，讓新產品給經銷商帶來更多的利潤空間；
4、最先占領全球市場：我們始終堅持：外貿銷售額的多少不代表品牌的全球化，只有品牌的真正輸出，才能在未來的全球競爭中立于不敗之地。國外市場與國內市場一樣，也需要對品牌不斷地進行培育，才能讓消費者接受浪莎的品牌，才能對全球的消費者形成一定的影響力！
通過13年的發展，不論是在管理上、技術上、品牌上，還是在企業規模上，我們都形成了自己的優勢。我們走過了通過規模經濟降低單位成本的階段，那么現在我們要從規模生產進一步向速度要效益、向速度要優勢！
二、 全面提速，打造速度領先型企業
孫子兵法云：一鼓作氣，再而衰，三而竭。打造速度領先型企業是一項系統性工程，需要我們整個組織協調一致，從員工到消費者，從供應商到渠道商。讓我們的供應商做的像戴爾電腦的供應商一樣，直接將原料送到生產線上。讓我們的經銷商做的像ZARA一樣，終端店里每銷售一雙襪子都能在總公司的電腦上馬上反映出來。只有這樣的速度，才能讓我們的規模生產發揮巨大的威力，才能讓螞蟻絆倒大象。要實現這一目標，我們就要做好以下十項工作：
1、進行全面扁平化管理。扁平化包括組織結構扁平化、渠道網絡扁平化，讓我們的組織重心下移，加強平行方向的溝通與協調。只有這樣才能精簡我們的機構，加快市場與工廠的反應能力。大家知道我們的產品是大眾化產品、是日常消費品，我們的網絡是復合型網絡，我們的行業是高度競爭的傳統型行業，利潤低、購買隨意性大決定了我們的銷售渠道環節不易過多，降低渠道成本也是提高品牌競爭力的重要因素；
2、加大產品開發力度，縮短新品上市時間，加快新品更新速度。公司產品不論是在品種上，還是品類上，都走在行業的前面。公司不但每周都會推出新產品，并且產品已成功覆蓋到內衣、服飾服裝領域。今后，我們還將繼續堅持“多品種、多品牌、多元化”的發展戰略。公司今年舉行的首屆“浪莎杯”設計大賽取得良好效果，參賽人員高達800余人，出現了很多好作品，為公司研發提供了方向，這種內外結合的開發模式我們將長期堅持推廣下去。在強化公司設計力量的同時，實行“走出去 、引進來”的方式優化我們的產品結構；
3、實行“常規產品安全庫存”與“特殊產品買斷經營”相結合的訂單式銷售模式。常規產品的大量備貨有利于超市客戶的供應，而特殊產品進行買斷，則有利于區域壟斷銷售，符合浪莎網絡的現狀，也可有效解決竄貨問題。對于買斷產品，公司借鑒外貿業務的做法，客戶與公司簽訂合同，確定交貨期，預交首批貨款，我們一定要讓訂單制生產與銷售這一模式成功開展起來；
4、廠商聯合組建省級銷售公司。對于重點省份，在多個代理商并存的情況下，由公司組織牽頭組建獨立核算的股份制銷售公司，公司提供辦公場地及倉庫，各代理商實現資源共享，優勢互補，價格統一，渠道網絡分開，可以在部分城市進行試點，至于如何合作，私下可進一步溝通。
5、縮短銷售周期，加快推進“生活館”建設。作為經銷商，開店增長速度必須大于庫存增長速度，大力支持旗艦店，對于空白市場實行“誰快誰上”優先發展原則，沒有增長就沒有未來，代理商要增長，前提是網絡要增加、客戶要優化。
6、實行“萬村千鄉終端工程”農村超市的蓬勃發展應該引起每位經銷商的關注。中國有九億農民，農村市場將成為今后中國最大的消費市場，特別是近兩年，農村小超市即將成為一個重要的發展趨勢。為此，各級經銷商的網絡重心應該進一步下沉，將產品鋪進農村超市，選擇特定的產品及終端陳列方式，滿足農村這一巨大市場的需求；
7、推出高端國際英文商標，實行省級獨家代理。本商標專做商場，有商場資源的代理商可以考慮操作，實行這一戰略的目的是對浪莎現有渠道進行補充，同時讓代理商獲得足夠的利益，進一步把浪莎做好。
8、鼓勵終端開大店。我們所說的大店是指80平方米以上的店，也叫旗艦店，對此，我有四點要求：
（1）、店面一定要開在步行街和商業街上，位置要選好；
（2）、要有一定的資金實力，首期投資不低于20萬；
（3）、具備一定的市場操作經驗，有能力進入商場、超市，或擁有現成的下級網絡；
（4）、具有一定的社會關系，這種社會關系能夠直接帶動銷售。
鼓勵開大店并不違背公司“小城市開大店、大城市開小店”的原則，是有條件的開大店，開大店允許進公司所有產品，對有區域保護的產品另當別論；
9、淡季訂貨價格優惠。
10、繼續加強內部管理，提高產品質量，讓逐漸成熟的事業部團隊在以后發揮出更加重要的作用。經過近兩年的培養，公司十個事業部的成員逐漸從內部管理為主型轉向了以市場為導向的綜合業務型管理人才，這為公司未來的發展打下了良好的人才基礎與實踐基礎。
轉眼間，2007年的上半年即將結束，半年來，我們取得的成績很多，缺點也很多，如終端形象還不夠好、數量還不夠多、部分客戶還在做等客上門的生意、經銷商的下級網絡缺乏管理、空白市場依然很多、多品牌運作現象依然嚴重等。因此我們在加強內部管理的同時，也希望各級經銷商不斷優化自己的網絡，提高網絡與渠道的質量，與公司高度配合，提高浪莎品牌在當地市場的占有率。
（翁榮弟）
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